Confucius au bureau : forces et faiblesses d’une culture traditionnelle du management en mutation

2017 February 28

Par Frédéric Ojardias

La culture d’entreprise traditionnelle, verticale, hiérarchisée et codifiée à l’extrême, a contribué au développement spectaculaire de la Corée du Sud. Mais ce modèle présente aussi des faiblesses.

« Yangchikii » est un « webtoon » humoristique qui fait fureur dans les bureaux du Pays du Matin Clair. Des vignettes simples, publiées sur Instagram (1), qui racontent les affres du quotidien en entreprise, la hiérarchie asphyxiante et l’obligation d’opiner – avec le sourire – à toutes les inepties proférées par ses supérieurs.

Yangichii

Le confucianisme continue d’imprégner profondément la culture d’entreprise sud-coréenne. Respect de la séniorité, hiérarchie, esprit de groupe et recherche de l’harmonie sont les maîtres-mots. Concrètement, cela se traduit par des promotions basées sur l’âge, une obsession pointilleuse pour les titres – qui permettent à chacun de connaître sa position et le niveau de langage à utiliser – et une structure verticale et « top-down » : les subordonnés ne contredisent pas leurs supérieurs et les informations ne remontent pas.

« Pour un étranger, c’est un peu déroutant : c’est à l’opposé de ce qu’on apprend dans les business schools en Europe ! », sourit Philippe Tirault, directeur général du cabinet en recrutement DHR à Séoul. « Mais c’est un système d’une grande efficacité parce qu’il permet de prendre des décisions rapides. La tête décide et tout le monde exécute. Un projet qui prendrait deux ans en France peut être lancé en 15 jours en Corée. Cette capacité d’adaptation dans un environnement très mouvant est une force. »

Le succès de ce modèle de management s’incarne dans la réussite éclatante des conglomérats coréens, devenus des leaders mondiaux en quelques décennies. Mais même ces « chaebols » commencent à se heurter aux limites d’une culture d’entreprise qui permet de rattraper au pas de course un retard technologique… mais qui ne favorise guère créativité, initiative et innovation.

Des limitations particulièrement problématiques dans le secteur des nouvelles technologies, comme le souligne Bosun Kim, CEO et co-fondatrice de l’agence digitale Asiance : « nous avons donc créé une structure d’entreprise plus horizontale, plus ouverte, pour que nos employés puissent facilement parler au CEO et proposer des idées. Mais ce n’est pas si facile : il s’agit de changer des habitudes profondément ancrées. » Asiance a aussi essayé de se passer des titres, avant de faire machine arrière : « cela n’a pas bien marché, parce qu’une entreprise a aussi besoin de communiquer avec l’extérieur. Elle n’est pas une bulle… »

Même constat chez L’Oréal Corée, 1 400 employés. « Nous essayons d’avoir une structure la plus plate possible », explique Yann Le Bourdon, son président directeur exécutif.

« Nous organisons des réunions impliquant plusieurs niveaux hiérarchiques et des tables rondes avec de jeunes collaborateurs qui sont encouragés à parler. » Fin 2016, L’Oréal a décidé, pour faciliter la communication interne, d’encourager ses employés à se parler en accolant le simple suffixe « nim » derrière leur nom, au lieu des titres habituels. Le nombre de titres sera limité à 5, et ceux-ci doivent servir exclusivement aux échanges avec les personnes extérieures à l’entreprise.

De son côté, le gouvernement sud-coréen lui-même fait pression pour que les entreprises rémunèrent leurs salariés en fonction de leur performance et non plus de leur séniorité. Une véritable révolution qui provoque des réactions épidermiques… et des grèves massives. Fin septembre, 18 000 employés du secteur bancaire ont par exemple manifesté leur colère dans le stade de la Coupe du Monde à Séoul.

« Nous avons promu avec succès des jeunes à des responsabilités importantes », se félicite Yann Le Bourdon. « Cela peut créer des résistances et nécessite souvent un patient travail d’explication. Mais nous nous devons de développer les carrières des personnes à fort potentiel pour faire avancer nos affaires. »

Au milieu de ces efforts pour transformer la culture d’entreprise traditionnelle, le premier conglomérat du pays donne l’exemple : Samsung a annoncé son intention de faire passer le nombre de titres de 7 à 4 (à partir de mars) et d’utiliser le suffixe « nim » dans les échanges en interne. Ce qui obligera chacun à utiliser le même niveau de langage et estompera la relation dominant/dominé. L’objectif est « d’améliorer notre compétitivité et de créer une culture de travail horizontale et créative », déclare un représentant de l’entreprise au Korea Herald (2).

Ces tentatives ne sont pas nouvelles : « le groupe CJ a déjà essayé il y a 15 ans », rappelle Philippe Tirault. « Cela n’avait pas été très probant, car ce sont des transformations lourdes. Mais la génération qui arrive maintenant aux niveaux hiérarchiques élevés – comme « bujang » ou « isa » – est mure, elle est ouverte pour adopter ces nouvelles pratiques. »

Un changement d’attitude que Bosun Kim note aussi chez les plus jeunes : « en 10 ans, les profils des jeunes diplômés ont beaucoup changé. En entretien, ils posent beaucoup de questions sur la qualité de leur travail, l’équilibre vie privée / vie professionnelle, et l’écoute de leur patron. C’est nouveau. »
Si les habitudes sont difficiles à changer, « la Corée est un pays où on peut innover », conclut Yann Le Bourdon. « Et une fois que les changements sont acceptés, cela marche très bien. »

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(1) https://www.instagram.com/yangchikii/
(2) http://www.koreaherald.com/view.php?ud=20160627000850

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