Management interculturel : harmoniser les pratiques

2017 March 21

Par Eva John

management interculturel

Comme l’a bien décrit Eric Surdej, l’ancien patron de la filiale française de LG, dans son livre Ils sont fous ces Coréens, le management coréen traditionnel n’a pas grand-chose à voir avec les pratiques dans l’Hexagone. Pour les entreprises françaises installées au Pays du matin calme, l’un des défis consiste à prendre en compte ces différences, à s’adapter aux pratiques locales tout en préservant sa culture d’entreprise française.

Les chefs d’entreprise sont formels : pour faire des affaires en Corée, il est crucial de connaître et de se plier, au moins en partie, au protocole local. Organisée selon une hiérarchie verticale stricte, l’entreprise coréenne repose par exemple sur un système détaillé de titres. Vouloir s’en passer, c’est s’exposer aux réticences de potentiels partenaires locaux. Même au sein des plus petites structures.

 L’importance des titres

« Au bureau, entre nous, nous n’avons pas besoin de titres. Mais pour les clients, c’est essentiel. C’est une question d’image. C’est pourquoi nous les indiquons sur nos cartes de visite », témoigne Sylvère Smoliga, PDG d’IT-Concept. Pour conseiller ses clients, ce dernier n’envoie plus que des ingénieurs français. « On évite ainsi la relation de domination client-prestataire, qui entrave notre rôle de consultant et non de simple exécutant », explique-t-il. « En affaires, nous adoptons tous les codes de formalité et de politesse attendus. C’est la seule façon d’être pris au sérieux ici », confirme Pierre Fraineau, en charge de la communication et du marketing au sein de l’agence Corée Voyage.

Au sein même de l’entreprise, l’instauration de titres peut s’avérer un repère rassurant pour les employés coréens. « Au départ, nous n’en avons pas attribués car nous souhaitions un fonctionnement horizontal. A partir du moment où l’on est revenu sur cette décision, les gens se sont mieux identifiés et mieux positionnés par rapport aux clients. Cette réorganisation a eu une influence directe sur nos résultats et sur notre développement », assure Olivier Mouroux, co-fondateur d’Asiance. En revanche, le patron de l’agence digitale refuse d’appliquer certaines pratiques locales, comme sortir et boire jusque tard le soir avec ses employés et ses partenaires. « En Corée, c’est typiquement le moment où les employés se désinhibent et osent parler à leur patron. Nous, nous essayons d’obtenir ces remontées down-top par d’autres moyens. Ce n’est pas toujours facile », concède-t-il. Notons toutefois que les Coréens employés dans les entreprises étrangères, notamment les start-ups, ont souvent un profil international et sont à même de s’ouvrir à d’autres types de cultures.

management interculturelAutre point crucial : savoir faire preuve de psychologie pour gérer des employés aux sensibilités et aux modes de fonctionnement différents. « J’essaie de prendre le meilleur des deux cultures : l’aspect collaboratif et créatif des Français et la force d’exécution et la rapidité des Coréens », résume Sylvère Smoliga. Chez Corée Voyage, les employés coréens passent par ce que Pierre Fraineau qualifie de « préchauffage culturel » : « Une période de formation au cours de laquelle on vérifie si les personnes sont capables de prendre des initiatives sur de petites tâches. Car les Coréens sont souvent formés à exécuter les ordres venus du dessus, mais beaucoup moins à réagir ».

Une législation pas toujours favorable

Mais pour les plus petites entreprises, c’est un problème d’un autre ordre qui se pose dès le départ : la loi coréenne n’autorise en effet qu’un visa de travail E7 pour cinq employés coréens. « On finit par recruter des personnes non pas pour leurs compétences mais parce qu’elles ont le bon visa. C’est dommage », regrette Karim Khouider, co-fondateur de Direct Optic (voir page 59). « C’est un peu ironique, car la Corée encourage ses entreprises à devenir globales. Mais ce genre de législation entrave clairement cet objectif », commente Nathan Millard, de l’agence de communication G3 Asia. Spécialiste des start-ups, ce dernier a repéré un autre problème courant en matière de management interculturel. « Trop d’entrepreneurs choisissent le premier candidat qui parle bien anglais, sans vraiment se pencher sur ses autres qualifications ». Après avoir réalisé que la législation constituait un frein de taille à l’investissement, le gouvernement coréen a décidé l’an dernier de lever ce quota pour les petites entreprises à investissement étranger dans les deux premières années après leur création.

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